素质模型

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目录 1 素质模型的概念、原理 1.1 理解素质模型 1.2 素质模型能够满足哪些商业需求 2 素质模型如何加强和改善人力资源系统 2.1 员工甄选 2.2 培训与开发 2.3 绩效评估 2.4 继任计划 3 素质模型：奠定基础 3.1 第一步：确定目标和范围 3.2 第二步：清楚说明实施的目标和标准 3.3 第三步：建立一个行动计划 3.4 第四步：确定在各个绩效等级上的员工 3.5 需要避免的错误 4 从零开始开发素质模型 4.1 第一步：确定收集数据的方法 4.2 第二步：收集数据 4.3 第三步：对在职人员进行直接的观察 4.4 第四步：建立素质模型的过渡模型 5 素质模型的完成和验证 5.1 第一步：检测素质模型 5.2 第二步：分析新数据并修改模型 5.3 第三步：验证素质模型 5.4 第四步：完成素质模型 6 将素质模型纳入人力资源管理系统 6.1 实施基于素质能力的甄选系统 6.2 实施基于素质能力的培训开发系统 6.3 实施基于素质能力的评估系统 6.4 实施基于素质能力的继任计划系统

[编辑] 素质模型的概念、原理

[编辑] 理解素质模型

素质模型也称为胜任能力模型。

素质特征的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，哈佛大学教授心理学家麦克利兰(David C. McClelland)在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任素质而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质特征。

美国心理学家斯班瑟首次在1993年针对素质模型给出了一个较完整的定义，即素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。

1. 深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。 2. 因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。

效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 一个人的素质就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。

[编辑] 素质模型能够满足哪些商业需求

阐明工作和预期目标

雇佣到最好的员工

生产力最大化

优化360度反馈流程

适应变革

使行为符合组织战略及其价值观

[编辑] 素质模型如何加强和改善人力资源系统

采用素质模型能够给人力资源系统中带来以下方面等益处。

[编辑] 员工甄选

给出全面的工作要求

更有可能雇佣到具有成功潜力的员工

尽可能减少在达不到企业期望的员工身上的（时间和资金）投资

保证更系统化的面试过程

帮助把可培训的素质（胜任能力）和那些难以开发的素质区别开来

[编辑] 培训与开发

使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面

确保培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩

最有效地利用用于培训开发的时间和资金

为持续辅导和反馈信息提供了一个框架

[编辑] 绩效评估

使人们对监测和衡量内容有一个共识

调整并促进了关于绩效评估的讨论

使关于员工工作行为的信息收集工作能够有的放矢

[编辑] 继任计划

清楚地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点

提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色

使培训与开发的重点放在解决所缺乏的素质能力方面

允许组织来测量“中坚力量”（具有很大潜力员工）的数量

[编辑] 素质模型：奠定基础

[编辑] 第一步：确定目标和范围

1、确定商业需求

2、确定模型所针对的工作、职能或者事业部

3、确定开发素质模型的方法

4、确定项目小组的组成

[编辑] 第二步：清楚说明实施的目标和标准

阐明实施目标

建立实施标准

[编辑] 第三步：建立一个行动计划

列出项目的行动步骤

找出潜在问题和可能的原因

研究预防性和应付偶然事件的行动

建立沟通的渠道

[编辑] 第四步：确定在各个绩效等级上的员工

你必须首先确定好的绩效是什么样的，然后把成功员工的行为表现和工作不太有效的那些员工的行为表现区别开来。

[编辑] 需要避免的错误

在真空中开发素质模型

中途改变目标

[编辑] 从零开始开发素质模型

[编辑] 第一步：确定收集数据的方法

确定采访的对象

确定数据收集的方法 一对一采访 焦点团体访谈

选择记录数据的方法

[编辑] 第二步：收集数据

采用开放型的问题

询问经历和例证

追问细节信息

避免诱导或者指引被采访者

创建舒适开放的环境

让被采访者讲话

制定一个日程表且坚持它

确保每一个人的参与

[编辑] 第三步：对在职人员进行直接的观察

建议针对每一个绩效种类都要观察至少三个原先没接受过采访的人——超过、达到和低于标准的人——来确保涵盖大量工作当中的行为表现。

[编辑] 第四步：建立素质模型的过渡模型

确定主题和模式

[编辑] 素质模型的完成和验证

[编辑] 第一步：检测素质模型

调查法 焦点团体访谈

[编辑] 第二步：分析新数据并修改模型

分析调查得到的数据

分析焦点团体访谈得到的数据

修正模型

[编辑] 第三步：验证素质模型

将素质能力转换成360度反馈的调查问卷

发放360度反馈调查问卷

分析数据

[编辑] 第四步：完成素质模型

从一个经过验证的素质模型开始

[编辑] 将素质模型纳入人力资源管理系统

[编辑] 实施基于素质能力的甄选系统

面试问题库

经过培训的面试官

记录结果的面试表格

[编辑] 实施基于素质能力的培训开发系统

明确自身优势和发展需求

能清楚意识到培训与开发机会

支持以及跟进

[编辑] 实施基于素质能力的评估系统

各项素质能力的行为描述

数据收集的方法

进行建设性绩效讨论的能力

[编辑] 实施基于素质能力的继任计划系统

关键工作和职位的素质模型

监控和评估候选人绩效

开发素质能力的方法和机会

各种人力资源管理体系的统一协调